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2008年12月底,李一男接受了《中国企业家》的一次专访,这几乎是他2008年10月份担任百度CTO以来的首次媒体专访,李一男保持了他一贯的低调、敏感,甚至是一种尖锐的直接。我问他:“李彦宏怎么找到你的,最吸引你的是什么?”李一男说,“具体的这么多东西我也不想太多说。”我又问,“如果要你给李彦宏提点建议,会提什么?”李一男更干脆,“我们大家常常交流,如果要提建议,我也不用通过您来提建议。”
只有提及技术、创新,你才能感觉到李一男感情的升温,这是他采访中少有的语气激昂,“我们应该的是蒸汽机,我们应该的是内燃机,我们应该的是混合动力!”
李一男:对我来说主要还是一个熟悉过程吧。基本上大家也都帮助我,所以我也能够在比较短的时间里大概了解、熟悉。
《中国企业家》:以前你的方向更多是偏企业级、硬件的,而百度它是有点偏消费级、软件、互联网,对于你来讲有没有一个思维的转变?
李一男:我不觉得有太大的思维改变。是这样的,企业的发展不一样,商业模式也不一样,围绕商业模式不同,运作模式也不一样。像互联网公司,尤其是像搜索引擎这样的,除了围绕商业模式以外,他还承担着一个很重要的,就是使用者真实的体验的问题。这个是不太一样的,工作的组织架构和工作的方式不太一样。我来负责这方面的技术工作,知识结构是会不太一样的,百度有互联网的知识结构和搜索的知识结构,以及其他每个方面的知识结构,需要我花时间来熟悉了解和深入。
但是,你从事任何一个行业,也都会碰到类似的挑战和问题,所以我倒不认为这个是一个问题。以前的工作,你就算通信制造业的话,绝大部分工程师他也是软件工程师。但是他硬件工程师也涉及到了不少,制造工程师也有,当时软件工程师一般来说占60%的规模。另外一方面,我相信任何一个组织面对技术的挑战,还有组织的创新,以及如何去发现客户的真实需求,使用户得到满足需求,超越客户的真实需求,都是有异曲同工之处。
李一男:我想是这样的,我做任何一样事情,总是希望把它做好。不管是经理人也好,创业者也好,我想最重要的是,创业人也有退出的时候,经理人也可能有持续的时候,也不能够一概而论。最重要的是,你能够把它做好,能够更多地发挥出价值来。
《中国企业家》:李彦宏也谈到,百度的一个挑战是从勇于探索商业模式的公司到大公司的管理挑战,你在勇于探索商业模式的公司、成熟大公司都呆过,百度这种研发管理升级的关键是什么?
李一男:我想Robin有一个想法,就希望保持百度像小公司一样的敏捷性以及创业精神,我认为这个是完全需要的。大规模的公司之所以有很多大公司的毛病,当然大公司也有大公司的优势和力量之所在。在互联网这么一个瞬息万变的世界,企业一定要保持一个很高的敏捷性,才能够在瞬息万变的市场里面不被淘汰,能够持续下去。敏捷性在我们互联网的企业里面是尤其迫切的。
那敏捷性的意思呢,当你的规模扩大某些特定的程度的时候,如果说完全是这种随意性质的创新,当规模达到某些特定的程度的时候你的敏捷性也就会变成一种混乱,所以企业要一定的组织和组织激励。但是总体来说,我在百度感觉到比较深的还是一种比较平等、自由、坦诚的一个沟通和交流,我相信这是比较好的
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2024-March-16
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